01 多参与,多沟通
在去一个新项目之前,我们应该尽可能地预先去了解这个项目的相关事情。但即使我们从侧面已经知道了一些相关内容,这个项目对我们而言还是新的,所以要靠我们主动地去参与,去沟通。
多参与是指除了需要的会议讨论(比如需求讨论,技术确定等),平时如果组员内部在开一个小会,也可以主动去参与进去;可以不发言,但务需要仔细去听他们怎么讨论的。
可以试着去记录他们的讨论流程,讨论结果和每个人发言方式等等。
有两个益处,从组员的角度来说,新来的项目经理对他们的讨论是关心的,是想参与的,而不是冷冰冰,高高在上的。这样对后续的工作开展是有帮助的,合作会相对比较自然和容易接受。
另外对项目经理来说,组员的工作状态也可以通过这种观察有个初步的了解,那么对分配任务方面也可以有的放矢。
说完了参与,再说说沟通。
其实到了一个新环境,和组员沟通是需要的一项。看到过太多的项目经理,两眼一抹黑,对组员不熟悉的情况下,只是根据每个人的简历去分配任务,结果不多久就要重新调整。有时候简历并不能体现每个人的真实情况和技术能力。
如果是技术出身的项目经理就和组员聊聊技术能力,大致判断一下技术领域和能力水平。
当然更重要的是要问一下组员对哪块业务熟悉,看一下对整体系统的业务熟练度如何,这对以后分配工作很重要。
还有从沟通的过程也可以对组员的性格有个大致的判断,为以后如何相处做个准备也是有必要的。
02 体现专业性
相信很多人比较反感的一种领导方式就是 -- 瞎指挥。
项目经理不是万宝全书,什么都懂,在一个新的地方,在不了解的情况下不要轻易下结论。盲目作出一个指示,很有可能在组员心中产生不信任感,怀疑专业性。所以有时候藏拙也是必要的,专业的事情给专业的人来做,这本身就是一种专业性的体现。
那么接下来有人会问,我对项目管理很清楚,软件生命周期如数家珍,是不是就可以开始把自己原有的知识加入到新项目中了?
不是。搞清楚这个项目原来的管理方式是什么样子的,是瀑布式的,还是敏捷的?当中几个节点是怎么分布和判定的?一般有几个会议是需要的?等等这些问题先搞清楚,既然存在就有合理性。
项目经理一定要结合现有项目的实际出发,根据自身的经验去做完善处理,千万不要一上来就大刀阔斧改革,最终结果往往是双方都无法适应,导致项目失败。
所以项目经理在熟悉和专业的领域,体现专业性会更容易赢得整个团队的信任。
03 有担当
项目经理要敢于承担责任,尤其是和其他项目组打交道的时候。
比如自己项目组出现问题,原因是开发人员一个单纯bug导致的。如果直接把这个开发人员丢出去担责,那么也会让全组士气跌落。
哪怕是自己刚来,这个问题肯定不是自己的原因;但既然已经发生在组内了,作为项目负责人不管怎么样都应该要担起责任。
要让全组人知道,项目经理是他们的依靠,而不会在关键时刻抛弃他们。
除了责任,该争取的权益,项目经理也应该去据理力争。比如明显项目工期安排是不合理,管理层给出的时间完成不了。那么项目经理应该和公司去陈述原因,而不是默默地接下来,然后把压力全部给到组内。导致怨声载道,得不偿失。
项目经理应该扮演好自己的角色,做到内部和外部协调。尤其是新加入的情况下,更能给大家留下一个好印象,方便今后的工作开展。
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